Fra karakterer til selvbestemmelse

Jeg var overbevist om at et evalueringssystem basert på karakterer var svaret. Sjelden har jeg tatt så feil.

Vi hadde lagt ned 1500 arbeidstimer i å utvikle et helt nytt evalueringssystem. Året var 2010, jeg hadde akkurat fått personalansvaret i selskapet og skulle få ting på stell. Finanskrisen feide fortsatt gjennom markedet og Making Waves hadde vokst fra en liten gjeng gründere til over 200 ansatte. Behovet for å få bedre kontroll på skuta var presserende og de store amerikanske konsulentselskapene hadde løsningen: Vi skulle gi karakterer. Fra «mye bedre enn forventet» til «svakere enn forventet». Talent Maker, hadde vi kalt det. Jeg var sikker på at dette ville gi gode resultater. Dette skulle bli bra.

Performance Management

Alle de ansatte var samlet i auditoriet, og jeg hadde gått gjennom en nøye planlagt presentasjon som forklarte alle de smarte tankene vi hadde om «Performance Management». Spørsmål?

En hånd skjøt i været bakerst i lokalet, og Lene stilte spørsmålet alle – bortsett fra oss som hadde utviklet systemet – ville ha svaret på: «Har du vurdert de negative konsekvensene ved et slikt system?».

Stille.

Min gode idé var skivebom. De ansatte så dette fra et ganske annet perspektiv enn vi i ledelsen hadde gjort. «Dette er jo overvåkning, det motsatte av å spille sammen», sa min kollega Helge. «Skal du redusere meg til et tall», spurte andre. Hvis jeg trumfet dette gjennom nå ville vi bryte radikalt med vår kultur for flat struktur og bred enighet om valgene vi tar sammen i selskapet.

Helomvending

Sammen med ledergruppen skrinla jeg alt vi hadde lagt så mye arbeid i. Det var mildt sagt ingen lett beslutning, men med responsen vi fikk hadde jeg ikke noe annet valg. Avgjørelsen åpnet imidlertid for å tenke på løsninger i motsatt ende av skalaen, og Lene med det avgjørende spørsmålet ble med i det nye laget som utviklet alternativet.

I året som fulgte falt turnover blant våre ansatte til langt under bransjestandarden samtidig som vi leverte solide økonomiske resultater. Selv om det kan være flere grunner til hvorfor, er vi ikke i tvil om at den viktigste årsaken til at vi har fortsatt å gjøre det så bra startet i valget vi tok da.

Selvbestemmelse

I stedet for å overvåke medarbeidere har vi basert oss på et system som tar utgangspunkt i ansattes indre motivasjon og behov, den såkalte «selvbestemmelsesmodellen», også kjent som SDT (Self-Determination Theory). HR-strategien vi har i dag har forkastet kontrollmekanismene til fordel for å sette den ansatte i sentrum:

The Making Waves People Philosophy is the people-centered approach that permeates both our company vision and beliefs, while simultaneously comprising the heart of our business methodology. All our deliveries to clients are first and foremost user-oriented. In the same way, all People & Processes’ deliveries to Making Waves’ employees are user-oriented. This alignment of inner and outer values and research-based methodology ties everything solidly together and creates our unique company drive.

Fremfor å gi karakterer jobber vi med hva som kan gjøre vårt eget arbeidsmiljø bedre. Vi har ikke faste mål alle ansatte skal evalueres etter, de ansatte har selv ansvaret for å definere egne mål. Et eksempel på et slikt mål kan for eksempel være å bli selskapets fagekspert på et område hvor andre kan henvende seg for råd. En annen kollega har definert at han ønsker å bli bedre på å administrere egen tid innenfor et prosjekt og hvordan han skal få til dette. Ikke overraskende ser jeg at folk har et helt annet eierskap til et mål de har satt selv enn et som kom fra ledelsen.

Vår tilbakemelding er styrkebasert og grunnlaget for individuell utvikling. Fremfor å korrigere «feil» adferd forsøker vi å gi spesifikk tilbakemelding på gode egenskaper og ytelse. Ved å være konkrete fremfor å gi generell ros gir vi hverandre muligheten til å bli enda bedre.

Vår erfaring er at den beste evalueringen ikke kommer fra en overordnet leder man møter i rykk og napp. Effekten er bedre når de som jobber sammen til daglig – teamene – evaluerer hverandre i dialog. Her er en huskeliste vi bruker for hvordan gi bedre tilbakemeldinger.

  1. Ta deg tid
  2. Vær beredt på å stå i det
  3. Vær konkret
  4. Gi feedback på handling – ikke person
  5. Still spørsmål og gjør tilbakemeldingen til dialog

Noen av de beste prosjektene vi har er der våre kunder også begynner å kopiere denne adferden.

Vi tror karakterer bare egner seg til å sortere, ikke motivere. Beskjeden om at du leverer dårligere enn forventet vil strengt tatt ikke motivere til annet enn å slutte. I etterkant ser jeg at ledelsesfilosofien vi styrer etter i dag egentlig er nært beslektet med det som kjennetegnet oss da vi startet – entusiasme og guts. Vi er i samme båt og er avhengige av at ansatte ikke settes opp mot hverandre.

Ta med de ansatte på råd

Når jeg leser i avisene at bedrifter som Telenor, Statoil og Schibsted gir karakterer til sine ansatte skjønner jeg så alt for godt hvor de kommer fra. Vi var like overbevist om at det var en god idé.  Jeg har stått foran et fullsatt auditorium og lansert det samme selv. Heldigvis var mine kolleger tydelige i sine tilbakemeldinger. Mitt beste råd til andre er å involvere de ansatte langt tidligere enn det jeg gjorde. Det er starten på løsninger som vil ha helt andre resultater og mottagelse i organisasjonen.

Internasjonalt er det også klart at trenden har snudd. Hos store selskaper som for eksempel Microsoft har man sett at karakterbasert evaluering er direkte destruktivt og til hinder for samarbeid. Forskningen viser også at det er andre måter å gi ansatte tilbakemelding på som er mer motiverende og gir bedre resultater. Her i Norge har Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI publisert gode tanker om akkurat denne problemstillingen.

Da vi startet Making Waves handlet visjonene våre om resultater og markedsposisjon. Men for å oppnå det er et selskap som oss avhengige av én ting: å ha de flinkeste fagpersonene som yter sitt beste. I dag er derfor vår visjon ganske enkelt at vi skal være et fantastisk sted å jobbe. Våre ressurser og ledelsesvalg prioriteres hardt etter den visjonen. Det høres kanskje banalt ut fra en HR-direktør, men jeg er overbevist om at de beste resultatene kommer i forlengelsen av å sette folka dine først.


Karakterbasert evalueringssytem

  • Et performance management system etter inspirasjon fra amerikanske konsulentselskaper hvor vi skulle evaluere våre egne ansatte fem ganger i året.
  • Det skulle ta for seg personlige egenskaper, fagkompetanse, lønnsomhet og metode- og prosessforståelse
  • Ansatte ville bli vurdert til henholdsvis ‘mye bedre enn forventet’, ‘bedre enn forventet’, ‘som forventet’ eller ‘svakere enn forventet’.
  • Vi skulle også knytte disse evalueringene til lønn(!).

Selvbestemmelse

  • Gir slipp på kontrollbehovet og bygger i stedet på den ansattes motivasjon
  • Behov for kompetanse: La den ansatte oppleve mestring og få spesifikke tilbakemeldinger. Dyrker de sterke sidene for å gjøre teamet sterkere. 
  • Behov for autonomi: Mulighet til å velge selv. Fjerne kontrollmekanismer som er til hinder for indre motivasjon.
  • Behov for tilhørighet. Sørge for trygghet, tilhørighet, omgang med andre og et arbeidsmiljø de ansatte vil være en del av.
Publisert