Jim Collins finner suksessoppskriften til 11 selskaper med eksepsjonelle resultater.
Good to Great av Jim Collins må være det nærmeste vi kommer obligatorisk lesning for alle som er interessert i strategi og forretningsutvikling. Den inneholder inspirerende historier fra 11 selskaper, som alle gikk gjennom en transformasjon fra middelmådige til eksepsjonelle resultater. Good to Great forsøker å forklare hvorfor, og Collins identifiserer seks klare lederskapsprinsipper. Den inneholder også universelle konsepter som flere kan ha nytte av, blant annet ”pinnsvinkonseptet” og ”Stockdale-paradokset”.
Forfatteren Jim Collins var også medforfatter av Built to Last, en bok som også kan anbefales. Built to Last er basert på et seksårig studie ved Stanford som søkte å forstå hva som kjennetegnet 18 spesielt vellykkede selskaper, som siden 1926 har gjort det 15 ganger bedre enn aksjemarkedet. Visste du for eksempel at en av årsakene til at vi alle kjenner selskapet Boeing i dag er at de satset selskapet to ganger; først på å utvikle det første jetflyet for kommersiell trafikk, og så igjen på gigantflyet 747. «Big Hairy Goals» som Built to Last kaller det.
Built to Last omhandler hva som kjennetegner disse selskapene som skapte varig sterk verdiskaping, men hvordan oppnådde de suksess i utgangspunktet? Og er det mulig å gå fra å være et middelmådig selskap til å levere varende suksess?
Dette er utgangspunktet for Good to Great, som tematisk egentlig kommer før Built to Last. Forfatteren og hans team av analytikere tok utgangspunkt i 1435 selskap fra Fortune 500 listen for 1965-1995. Etter en gjennomgang av selskapene satt de igjen med 11 selskap som har slått markedet i snitt syv ganger på 15 år, og gjort det dobbelt så bra som en indeks satt sammen av verdens beste selskaper (for eksempel Coca-Cola, Intel, GE og Merck).
Good to Great selskapene er: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens og Wells Fargo. Basert på en omfattende studie og sammenligning med en kontrollgruppe av tilsvarende, men mindre suksessfulle selskap, identifiserer de følgende lederskapsprinsipper:
1. Nivå fem-lederskap
Som i Built to Last fant de også nå at de mest suksessfulle lederne sjelden var høyprofilerte og med en stor personlighet, men som oftest ydmyke, empatiske og nesten sjenerte. Egoet kommer ofte i veien for selskapets beste. De beste lederne ser utover for å finne forklaringer på suksess, men ser innover og tar fullt ansvar når noe går galt. De rekrutteres også stort sett internt.
2. Først hvem, så hva
Et annet kjennetegn for Good to great-selskapene var at de startet transformasjonen med å sørge for å ha med de riktige menneskene først. Før de i det hele tatt startet å tenke på strategi eller løsninger. Få de riktige personene om bord på bussen, sett av de som er feil, finn riktige seter til alle sammen og først så avgjøre hvor man skal kjøre.
3. Konfronter brutale realiteter
Alle selskap møter utfordringer, men felles for Good to Great-selskapene var at de er åpne for direkte tilbakemelding – istedenfor å styre mot etablerte mål med skyggelappene på. Det er ingenting galt med å ha store ambisjoner, men man må være forberedt på å justere veien til målet basert på realitetene.
4. Pinnsvinkonseptet
Pinnsvinet (hedgehog) er ikke det raskeste dyret i skogen, men det har én spisskompetanse. Hva er et selskaps forretningsidé, eller førende ”pinnsvinkonsept”? Ifølge Good to Great så bør den være tverrsnittet av 1) hva man kan være best på i verden, 2) har en sterk lidenskap for å jobbe med og 3) er innenfor den sterkeste økonomiske driveren til selskapet. Forretningsideen må tilfredsstille alle disse tre elementene. Man skal altså ikke ha et mål om å være best i seg selv, men bygge forretningsideen på en dyp forståelse av hva man kan være best på. Et kjennetegn ved Good to Great-selskapene var at de hadde en vilje til å forlate deler av virksomheten som de tjente gode penger på, men som de ikke kunne bli best på. De brukte i snitt fire år på å finne sitt pinnsvinkonsept.
”The good-to-great-companies understood that doing what you are good at will only make you good; focusing solely on what you can potentially do better than any other organization is the only path to greatnes» –Jim Collins
5. Kultur for disiplin
Good to Great-selskapene har klare rammeverk, men gir også de ansatte frihet og ansvar innenfor rammeverket. De ansetter selvdisiplinerte medarbeidere som ikke er avhengig av byråkrati. Kombinert med en sterk entreprenørskapsånd skaper det resultater.
6. Akselerert av teknologi
Ingen av transformasjonene til Good to Great-selskapene startet med utgangspunkt i en ny teknologi – de bruker det kun som en akselerator. Men når en teknologi passer inn i pinnsvinkonseptets tre sirkler var selskapene pioneerer på å ta den i bruk.
Stockdale-paradokset
Boken inneholder også en fascinerende historie om Admiral Jim Stockdale, som satt fengslet i åtte år i ”Hanoi Hilton” under Vietnamkrigen. Stockdale var den øverste militære lederen blant fagene. Han ble behandlet uten rettigheter og torturert over 20 ganger, men gjorde allikevel alt han kunne for å øke antallet medsoldater som overlevde. Fra regler for hva soldatene kunne røpe under tortur (for hvert minutt som gikk, slik at de skulle klare det) til å iverksette et morse-liknende kommunikasjonssystem mellom soldatene.
Dette danner grunnlaget for ”Stockdale paradokset”: At man har en urokkelig tro på sluttresultatet uavhengig av utfordringer som dukker opp – samtidig som man også håndterer realitetene, uansett hva de måtte være. Mye likt de erfaringer Viktor Frankl gjorde seg som fange under andre verdenskrig, og for øvrig skriver om i en annen anbefalt bok; Man’s Search for Meaning. Good to Great oppsummerer det slik: Det som skiller mennesker er ikke om de har vanskeligheter eller ikke, men hvordan de håndterer de uunngåelige utfordringene i livet.
”You must never confuse faith that you will prevail in the end – which you can never afford to lose – with the discipline to confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be.” –Jim Stockdale.